来源：雪球App，作者： 狮子小猪的投资世界，（https://xueqiu.com/4908775666/206968284）
承接上一篇战略目标与何处竞争，本篇讨论的是战略主体部分中接下来非常重要的两个问题——怎么干？以及什么时候干？
关于怎么干？有三种层次的呈现，第一层（一般也最常见）：“好好干！” 注意，这不是开玩笑。很多企业只关注要完成多少目标（数字的集合），好一点能想到去哪里（如何凑起来这些数字）。至于如何干，有些是一笔带过、有些洋洋洒洒写了很多正确的废话，总结起来就是——好好干！没有鲜明的立场和方向。关于如何竞争，其实要回答的问题是“How+Who”的结合体（这里将传统麦肯锡5W1H/几步成诗中的两个环节整合在一起）。我们最会演讲的实践派企业家JackMa老师曾这么看待战略：战略就是“上三板斧+下三板斧”，上三板斧，使命愿景价值观，不在这里赘述；下三板斧，人、组织、考核激励！这太重要了，如果一个战略中没有讲明白怎么干以及谁来干这个事，只在脑中谋划大局，那用马老师的话说，这一定是个失败的战略，也就是我们常说的不落地、不接地气，上下无法同欲、必定多走弯路。这也是$阿里巴巴(BABA)$ 每一项业务决策和战略都必定带出一套人马和相应打法的原因（几大互联网巨头中被贴标签，必定是组织建设最强）
第二层呈现，好一点。开始从组织维度来思考怎么分解战略、如何承接（如下图）。开始出现具体的举措，需要注意的是，很多时候在决定战略取舍的时候就已经把组织作为一个决策维度来考量。
拿最近在看的一本书——《雷军：生生不息》举例，雷布斯回归$金山办公(SH688111)$ 后为困境中的金山开的药方就连目标带举措一气呵成，称之为“五步战略改革”。每一个目标都清晰明确的说明要怎么做，我相信不仅仅有数字而已。
关停并转：聚焦WPS、网络游戏和《金山毒霸》三大核心业务，退出所有无关业务
包产到户：把事业部子公司化，授权子公司管理层直接决策，并制定管理层持股计划，同时积极引进外部投资者，鼓励子公司在合适时机单独上市
放水养鱼：着眼公司的长期发展，放下短期的业绩压力，坚定推动公司All in移动互联网
腾笼换鸟：在聚焦主业后，用腾出的资源重新布局未来10年的新业务，All in Cloud
筑巢引凤：人才是把企业做好的根本，“内部提拔”“外部引进”，把团队建设当作头等大事来抓
第三层境界，把每一项举措打通，再形成一套组合，通常反过来检视有没有到达这层境界的一个方法是，单独把任何一个动作单拉出来都是完整的事人财相匹配，同时所有的动作组合起来又能完整的支撑年度计划和预算的实现，形成一条完整的“鱼”。这层很难，因为需要细致地谋划，科学地论证。往往这些工作都是平时细项的积累，如果仅仅把战略定位成为务虚，最终就会演变成简单的套路。
关于何时竞争，首先要界定你的立场也就是战略取舍，需要迅速适应或者退出的选择一定优先级靠前，改变未来次之，保留参与权利最后。
一旦确定了立场，对于举措开展的时间层次就非常明显了，还以第一张图如何干展开，核心业务的定位和动作优先做，新业务摆在第二层面研究（也许下一年度规划或年中复盘的时候就前进了一层），未来的机会最后铺排。
再比如国内某饮料巨头在一段时间内针对产品组合及创新管理这项战略举措的节奏铺排，从目标-组织-动作-跟踪，完美地契合了马老师下三板斧的设想，也尊从了常规PDCA的举措思路。
最后，在讨论如何竞争以及何时竞争的时候避免出现以下六种不健康的模式：
到这里，其实制定战略的几个大模块已经全部介绍完毕，但也仅仅是制定商业战略的一套标准打法。大家常常听说的麦肯锡七步成诗等战略制定方法其实没有跳出这个大框架逻辑。但战略的质量高低究其根本是思维模式的转变以及不断修炼积累的成果。每个模块都有大量的工具来辅助制定出一套形似的战略，但要形神具备，关键还是得通过大量的实践，不断做优基础研究、做好充分讨论、做对战略选择、做实战略举措。
下一篇也是最后一篇，分享下战略的价值，回答很多人的疑问：战略能创造什么价值？以及从事战略工作的人可以干什么？